作为“三集五大”体系建设中重要的一部分——“大建设”体系是如何开展建设的？省公司基建部主任刘冀邱形象地打了一个比喻，“在基建工程中，如果一项工程需要3年完成，那么有两年的时间都在做前期准备工作，工程施工部分1年的时间就可以完成。‘大建设’体系也是这样，超前做好各项准备工作，真正操作起来就会得心应手，磨刀不误砍柴工。”

　　正是秉承基建人一贯重视前期准备工作的理念，省公司基建部在“大建设”体系建设中，超前谋划，周密部署，制订出详细的实施方案，梳理出上百条工作标准、规章制度，预估可能出现的各类风险，提前制订应对措施……在大量充分的准备工作中，面对如期而至的各阶段任务，基建人显得无比从容。

　　提前动手   制订详细实施方案

　　2011年，江苏公司和重庆公司作为国网公司建设试点单位，开始进行“三集五大”体系建设，省公司基建部就开始关注“大建设”体系建设情况。

　　“‘大建设’对我们来说是一个全新的事物，究竟要怎么建，最终建成怎样一个体系，我们心里都在打鼓。”刘冀邱说。带着困惑和疑问，2011年9月份，省公司基建部组织了骨干人员到这两家公司进行调研。

　　调研回来，“大建设”体系在省公司基建人的眼里不再陌生，新的工作理念、新的管理模式在他们脑中逐渐清晰，他们开始尝试着结合省公司实际，勾勒出“大建设”体系的轮廓。

　　当省公司下达“三集五大”体系建设的任务时，基建部已经走在了前面。

　　根据国网公司下达的体系建设方案，省公司相关部门需要编制相应的实施方案。实施方案要详细到什么程度？基建部负责人达成一致共识——按照基建工程施工组织设计的理念，实施方案要尽量详细。

　　为了做好实施方案，基建部专门成立了工作小组，抽调了精干力量，封闭起来，集中精力做这项工作。“那时候把大门一关，整天的时间都在专门制订方案，日夜连轴转，但是大家也都明白这份辛苦的意义，没有一句怨言。”省公司基建部技术经济处处长吴春生回忆说。

　　让吴春生记忆犹新的还有许多。他记得在实施方案上交国网公司审核的前一天，他和基建部主任刘冀邱忙完一天的事，匆匆赶到北京，那时已经是夜里12时，而当时公司的同事们还在分秒必争地对方案进行最后的完善。他收到最终定稿实施方案时已经是第二天凌晨5时。

　　每一滴汗水的付出都是值得的，在国网公司只给出省公司层面“大建设”体系基本职责，省公司人资部只给出“大建设”体系总体人员配备人数的情况下，基建部不但把省公司、市公司的机构管理设置、各部门的相应职责，各部门的配备人员都一一列清，还把每一个岗位的职责写得清清楚楚。主要工作管理界面划分及建设总体流程也都以图表的形式梳理出，让人一目了然。厚厚的实施方案俨然一本实用的操作手册，任何一名基建人员都能从手册里找到对应的工作职责，快速掌握“大建设”体系运行后自己该做什么。

　　2011年12月份，省公司“大建设”体系的实施方案提交国网公司审核后，几乎只字未改，一次性顺利通过。

　　考虑周到    细梳流程重点培训

　　在实施方案通过后，省公司基建部立刻开始对“大建设”体系相关的各项工作标准以及规章制度进行了梳理。

　　工作标准和管理制度是日后工作的依据，为了给下一步工作的开展打好基础，基建部对这项工作量巨大的任务丝毫不敢马虎。经过细致地梳理，基建部共制订了36项岗位工作标准，梳理了75项管理制度和74项管理工作界面。针对“大建设”体系与管理现状之间的差异，修订了17项管理流程。在机构人员调整到位后，基建部还将组织各单位根据已确定的17项主流程，进一步梳理内部管理制度、流程，确保业务交接后各项管理工作顺利开展。 

　　“大建设”体系的建设，改变了基建部的职能，许多原来的规章制度也相应的发生变化。在工作标准和管理制度修订的同时，基建部还开展了规章制度的统一梳理，对照国网公司及省公司相关要求，对42个规章制度进行了修订。

　　有了新修订工作标准和管理标准以及规章制度并不意味着完成了改革，制度需要人去执行，只有员工们都理解、掌握了，所有新的标准才能焕发生机。在准备动员阶段，基建部积极安排对“大建设”体系建设进行集中宣贯培训。

　　“培训从两方面入手，一方面对领导进行培训，主要以‘大建设’总体建设思路为主，提高领导重视程度。另一方面对应用新的工作标准的管理人员加强培训，通过对‘大建设’体系实施方案进行详细解读，重点讲解新模式下各级管理职责和主要业务流程，为人员调整、业务交接打好基础。”吴春生介绍说，“这样的培训我们组织了3次，各相关单位超过200人参加，通过他们再辐射到更多的员工，使大家在业务交接之前都对新岗位职责、新工作模式了然于胸。”

　　“大建设”体系新模式导入后，为进一步提高员工的综合素质和业务能力，基建部针对“大建设”体系的主要管理制度、业务流程、各级管理界面等内容，还将按照省、市公司两个层级开展磨合整改阶段培训，让每一名员工能快速胜任新岗位工作。

　　安全第一     预估风险力保稳定

　　安全生产对基建部来说永远放在第一位。在“大建设”体系建设过程中，人员机构的调整、规章制度的变化都有可能给基建项目的建设带来风险，这也是基建部最关心的。

　　从制订实施方案开始，安全生产就被放到了最重要的位置，专门有一部分内容预估可能出现的各种风险，并制订相应的管控措施。为了保证在建工程的稳定性，基建部要求优先确保各工程项目部管理人员稳定，要求各单位必须保证业主、监理、施工3个项目部主要管理人员（项目经理、总监、总监代表、设总、安全员）的相对稳定，对“大建设”体系建设期间进行调整的相关人员，接替者必须具备相关资质，有类似工程管理经验。如果涉及到220千伏及以上工程项目部主要管理人员的调整，必须报省公司基建部备案。

　　4月19日，基建部专门印发了《关于进一步强化“大建设”体系建设期间基建安全稳定管理的紧急通知》，重点针对保证业主、监理、施工3个项目部主要管理人员稳定、加强施工安全风险识别预控、确保基建管理信息业务流程顺畅等方面提出了具体要求，以确保各单位“大建设”体系建设期间基建现场的安全稳定，各项业务平稳移交。

　　5月17日，省公司又召开了“大建设”体系建设期间安全稳定工作会议。省公司副总经理白林杰再次为大家敲响安全警钟，他指出，目前正是省公司加快推进“三集五大”体系建设时期，“大建设”体系建设正在紧张有序地推进，迎峰度夏投产工程也进入了最后的攻坚阶段。既要全力确保“大建设”体系建设期间的安全稳定，又要保证迎峰度夏工程全部按计划投产、圆满完成上半年电网建设任务。

　　由于准备充分，措施得当，目前为止，省公司基建工作中未出现任何安全生产事故。基建部正向着“确保工程建设有序推进、确保施工现场安全、确保施工质量、确保人员思想稳定、确保按期业务交接和人员到位到责、确保新老体系平稳过渡”的目标迈进。

　　“现在我们的工作已经逐渐步入了正轨，各项工作有序开展，每一名员工也明白自己在‘大建设’体系建设过程中承担的责任，对接下来的业务交接阶段的任务，我们有信心完成得更好！”省公司基建部副主任李中凯说道。

　　磨刀不误砍柴工，在“大建设”体系建设过程中，我们再次体会到这条朴素道理所蕴含的力量。正是由于前期大量严密周到地考虑，细致入微地准备，进入实际建设阶段，所有的工作才显得顺理成章，水到渠成，用基建人的话说就是“没有窝工”。在“大建设”体系建设过程中，基建人最终能否交上一张令人惊喜的答卷，我们和他们一样充满期待。(记者庞彦娟 通讯员吴春生)