“同业对标就是要寻找差距，解决问题，出真招，见实效！”沧州供电公司发展策划部副主任高建为说出了该公司对同业对标工作的认识。自2005年同业对标工作开展以来，该公司逐步建立多维度对标体系，横向与各地市公司对标，纵向从部室、车间、班组和员工层层对标，激发了每名员工的活力，直面差距，动脑筋、想办法，不断提升工作水平，实现自我超越。该公司同业对标连续4年上台阶，连续3年名列前茅。

　　将指标“零存整取”

　　“我的任务是把涉及10个部门的170项指标数据，都拆开了，掰碎了，分解成上千项不能再分解的小单元，一项一项地分析，让责任单位逐项落实，促进整体工作的提升。”沧州供电公司发展策划部同业对标主管宋桂贤戏称自己的工作为“零存整取”。

　　2012年，沧州供电公司修订了《沧州供电公司同业对标管理办法》，在组织上，调整同业对标领导小组和专业对标小组人员和职能。领导小组更加注重统一指挥、综合协调，指标分析评估质量和监督检查考核，综合对标过程中关键问题研究解决。专业对标工作小组全面掌控所承担指标的目标确立、措施的制订与实施、指标管理与评估。同时，将年度目标层层分解到部室、车间和班组，并将实现指标提升的管理工作落实到月度计划，做到事前控制对标指标。建立了月度分析制度，召开同业对标分析会，对指标完成情况进行专业检查、分析和协调，确保管理过程实时管控。月度发布同业对标工作情况通报，明确各专业在省公司对标体系中的位置，与兄弟公司横向比较，检验是否实现了持续提升，并及时修订完善工作措施及工作计划，确保指标可控在控。融合综合对标平台与绩效平台，充分发挥绩效平台的激励约束作用，将季度综合对标评价结果纳入绩效考核，形成鼓励先进、鞭策后进的机制。

　　安全生产指标，是同业对标指标中非常重要的内容。怎么做才能确保目标百分之百实现呢？安全生产同业对标工作组按照“最担心什么、最关注什么、最容易发生什么”的原则，对安全生产工作目标“零敲碎打”，要求不明确的继续分解，措施不具体的继续细化。比如“不发生六级电网事件”指标，经细化分解，最终落实到输电运检工区运检三班的其中一项措施是“5月份完成2条220千伏线路绝缘子防污喷涂”。

　　“现在把安全生产的大目标都变成了详细措施，都落实到具体的单位和个人，都清楚咋干才能完成规定动作，咋干才能实现安全目标了。”该公司安监部负责人这样介绍。

　　各单位、各专业平时做的工作与安全体系结合成一个整体，不再各自为战。同时，监督检查各单位措施落实情况，对各单位管理情况打分、评价，奖优罚劣，形成管理闭环，打造属于沧州供电公司自己的“安全风险管控体系”，成为多维度同业对标体系中的重要一环。据统计，沧州供电公司已经将安全生产目标细化分解为563项具体的措施，严密覆盖安全生产各方面，目前正在着手对各单位措施开展和落实情况的监督和检查。

把“拧巴”的地方理顺

　　沧州供电公司将大指标变成微指标，并将所有微指标落实到人，每名员工将自己的工作向“标杆”看齐，看到差距，分析原因，发挥主观能动性，努力解决工作中的短板，无数的小困难被克服，无数的流程不畅被化解。

　　“去年之所以能取得好的成绩，全都得益于通过梳理指标体系，发现了工作中‘拧巴’的地方，并加以改善和解决。”该公司财务资产部负责人道出了财务专业去年在省公司取得同业对标专业评价第一的秘诀。2012年，财务专业在对增值税进项税抵扣率这一指标分析时发现，部分满足开票条件的供应商不能及时开具增值税专用发票，影响了该指标。为理顺流程，财务资产部与物资供应分公司进行了深入探讨。原来，主要原因是部分厂商觉得资金额度过小，不值得跑一趟，就拖延了进度。为此，两部门协商，实施人员“包干”制，每个厂商都有一名员工负责联络，每周及时召开专业工作进度协调会，共同加以解决。

　　财务专业每一项专业指标的关键因素、末端因素中的“拧巴”之处都被一一找出，逐个理顺。去年，该公司财务管理获得专业标杆称号。

　　该公司基建部同样面临着“拧巴”的难题。220千伏输变电工程争创国网优质工程是基建部重要的同业对标指标，与往年不同，2012年，国家电网公司要求新建变电站必须按照智能变电站通用设计标准进行建设，那么怎样在建设单位、设计部门，还有设备供应厂商、施工单位，都相对缺乏智能变电站建设经验的情况下实现这一目标呢？

　　该公司基建部将此指标进行了分解和分析，认为要想按期保质地完成工程建设，就必须确保工程建设各方人员能够反复无障碍地沟通。“设计联络会打造了一个工程建设各部门交流协调的平台。通过这个平台，各部门都将自己关心的问题提出来，并集思广益，找到解决的办法。最为难得的是工程所涉及的各个部门、单位人员坐在一起，许多牵扯多方的问题在会上一次性就解决了……”沧州供电公司基建部主任姜学军对他们创新提出的设计联络会制度进行了介绍。

　　自2012年起，沧州供电公司多次召开设计联络会，从基建部、运维检修部、调控中心、营销部、物资分公司到工程的设计单位、施工单位以及各设备供应商，相关人员全部到会，将各项工作放到桌面上进行讨论。将设计需求、物资到货时间、工艺要求等内容进行了讨论和统一，为各项工程的顺利开展奠定了基础。这项工作创新作为典型经验在省公司范围内推广。

　　2012年，沧州供电公司全年5项220千伏变电站工程、8项110千伏输变电工程全部获得国家电网公司优质工程奖，保持了自2007年以来沧供220千伏输变电工程100%的优质工程率，更刷新了省公司系统全年220千伏输变电工程创国家电网优质工程数量纪录。

争先进位的都有“舞台”

　　通过同业对标工作，沧州供电公司在工作中明晰了职责，理顺了工作流程，在向“标杆”看齐的过程中，对敢于争先进位的专业和个人，都会搭建“舞台”，使其施展才能。

　　综合计划工作直接影响着生产、基建、物资等多个指标，沧州供电公司充分给予综合计划专业施展的空间，大力“挖潜”，带动公司整体管理工作的提升。

　　由于国家电网公司综合计划的年度投资规模受到财务预算限制，并必须经过国网公司职代会通过才能下达。如果被动地等、靠，就面临着一季度下达计划、二季度招标、三季度设备到货、四季度施工的被动局面。

　　“提出的改进提升措施公司都全力支持，各专业都密切配合，管理水平怎么能不提升呢？”沧州供电公司综合计划专责这样说。该公司每年5月份根据省公司各专业的专业重点工作及指导意见，组织各专业主管部门编制三年项目储备库，做到项目提前3年进行准备。每年8月在三年项目储备库中选取下一年度上报的项目并同步开展项目初步设计。在省公司下达当年的滚动计划或正式计划后，对下发的年度综合计划进行细化分解，将每一个项目的时点进行细化。在下达计划后，对综合计划实行全程管控，建立月度综合计划跟踪分析制度，对各科室每月上报的综合计划里程碑进度进行动态跟踪。2012年，各类项目进度均超过省公司平均水平2个百分点以上。

　　深入班组的对标机制为人才的成长搭建了展示平台，让有能力、肯实干的员工在对标中凸显出来，形成“标杆”效应，实现了员工整体素质的提升。

　　检修试验工区建立人员对标体系，分为专业技能、技术创新、班组建设等方面，每月组织管理人员、班组长和员工代表组成评价组，对每位员工进行评价、打分。对工作积极、得分较高的员工给予绩效奖励。通过对标，选拔在某些工作方面特别有兴趣、能力特别突出的员工，委以重任。成立了技术创新、通讯新闻等工作小组，每个小组全权负责工区的一项专项工作，小组长更是拥有与工区专责主管同等的业务管理权利，这给他们加重了担子，提高了要求，更让他们提高了认识，锻炼了能力。

　　同业对标是沧州供电公司管理的重要抓手，它让该公司的管理实现了所有工作全涵盖、所有专业全涵盖、所有人员全涵盖，激发了员工争先进位的昂扬斗志，推动该公司不断深化“两个转变”，各项工作精益化水平不断提升。该公司将继续脚踏实地，下大力气，用同业对标推动管理水平迈上新台阶！   (张树亮）